13. Starnberger Management-Tage

Innovieren und Wachsen in zunehmend digitalisierten
B2B-Märkten

- den Hype auf den Boden bringen -

Nach dem sehr inspirierenden Auswärtsspiel „on tour“ in Leipzig kamen die 13. Starnberger Management-Tage wieder „nach Hause“. 2015 stand die Revolution des Vertriebs im Vordergrund: Wie man sich mit „digital inside“ aus den Märkten heraus erneuert.

In diesem Jahr ging es darum, wie Unternehmen weiter wachsen können – und wie die Digitalisierung der Entwicklungs- und Produktionslandschaften das treiben kann. Denn: Der Wachstumsdruck hat für viele Unternehmen und Führungskräfte spürbar zugenommen – und damit auch der Druck, digital zu innovieren. Jeder spricht dabei aktuell von „Industrie 4.0“ und vom „Internet of Things“. Es ist ein Hype geworden. Aber wer zeigt, wie man diese Schlagworte auf den Boden bringen und daraus neuen, profitablen Umsatz erzeugen kann?

Die Starnberger Management-Tage. Dass man nicht nur den Hype auf den Boden gebracht hat, sondern auch die gesamte Veranstaltung wieder zu einem Highlight wurde, wird am Zitat eines der Teilnehmer ersichtlich: „Die SMT sind herausragend. Dieses Jahr ist aus meiner Sicht nicht zu toppen. Aber sie werden es dann doch wieder tun, … wie jedes Mal.“ (Richard Grünhagen, Verwaltungsrat bei Agta Record AG aus der Schweiz)

Werner Seidenschwarz, CEO von Seidenschwarz & Comp.: „Agile Strategien führen zu schnellerem Wachstum.“

Werner Seidenschwarz, geschäftsführender Gesellschafter des Veranstalters, der Seidenschwarz & Comp. GmbH, eröffnete vor vollem Haus und in bester Stimmung in Starnberg. Er zerlegte den Hype in Bausteine und erzählte aus erfolgreichen Beispielen, wie Wachstum mit Digitalisierung gelingt – oder einfach auch durch innovative Spieler, die sich auf ganz neue Felder trauen: Die Chemiefabrik von Bayer in Containergröße, das Industrieroboterprojekt von Google oder demnächst vielleicht Züge in Vakuumröhren von Hyperloop, einem Unternehmen des Tesla-Gründers Elon Musk. Die Seidenschwarz & Comp. hat eine neue Methode der agilen Strategieumsetzung erarbeitet, mit der Unternehmen früher Erfolge einfahren, schnell eine breite Akzeptanz der Digitalisierung  auf Mitarbeiterebene herstellen und damit messbare Wettbewerbsvorteile erzielen können. Dazu gehört eine Strategie auf 1 Seite, die dann an jeden innerhalb von 5 Minuten kommuniziert werden kann, und ein Arbeiten in Umsetzungssprints. „Dadurch lassen sich zügig neue Geschäftsmodelle aus dem Markt heraus entwickeln und in die Unternehmensmuster einstricken.“ Der Professor und seine Teams diskutierten mit den Teilnehmern in Starnberg dann aber auch gleich die größte Herausforderung: „Culture eats strategy for breakfast. Ein agiler Strategieprozess wird aber eben nicht von der Unternehmenskultur aufgefressen, sondern bereichert sie und hilft dem Unternehmen, sich fundamental weiterzuentwickeln.“ Werner Seidenschwarz skizzierte dabei auch das neue Nutzenkonzept seines Unternehmens für smarte Produkte, Prozesse und Netzwerke im Internet of Things. Denn weiterhin gilt: „Eine Innovation, auch wenn sie noch so revolutionär ist, wird nur dann zu Umsatz werden, wenn die Kunden bereit sind, dafür zu bezahlen. Und dafür braucht es einen Nutzensprung. Sonst investiert man nur in Vorlaufkosten, die sich im Lebenszyklus nie und nimmer rechnen werden.“

Dass dabei die Unternehmensführung eine zentrale Rolle spielt, darf nicht verwundern: „Mit einem Kontrollfreak an der Spitze wird man einen solchen Sprung nicht schaffen. Wer einen solchen Wandel anführen möchte, muss sich mit dem Digitalen vertraut machen, braucht den unbedingten Willen, das Bestehende anzureichern und einen Wandel mit digital inside anzuführen.“

Werner Seidenschwarz durfte dann nur starke Gäste begrüßen. Mit den meisten davon hatten er oder seine Teams bereits vorher einmal in internationalen Projekten zusammengearbeitet. Für den Veranstalter war das eine „g´mahde Wies´n“, wie man das in Oberbayern gerne sagt. Für die Teilnehmer war es eine pure Freude.

Anton S. Huber, Pionier des Digital Enterprise von Siemens

Das erste Beispiel dafür war Anton S. Huber, CEO der Siemens Division Digital Factory. Er verfolgt schon seit über 10 Jahren die Vision vom Digital Enterprise, in dem „Daten aus der Produktentwicklung direkt in die Produktion und zu Lieferanten geladen werden“, ohne den Umweg über physische Prototypen. Der Vorteil: eine um bis zu 40% reduzierte time to market für neue Produkte. Und: eine bisher ungekannte Transparenz der Performance in den indirekten Bereichen - und damit über 90% der Personalkosten. Die Produktion zu automatisieren oder einfach ein paar Sensoren in Produkte zu bringen, reicht in den Zeiten einer „Industrie 4.0“ nicht aus. „Man muss schon die gesamte Kette digitalisieren.“ Der wohl bedeutendste Schritt für Siemens selbst, diese umfassende Kompetenz aufzubauen, war die Übernahme des US-Softwarehauses UGS im Jahr 2007, die in Anton Huber einen Ihrer Urväter hat.  Heute verfügt Siemens über eine Toolkette und Engineering-Systeme, mit deren Hilfe Anlagenbetreiber ihre spezifischen Codes schreiben. „Ein BMW wird nie 1:1 die Abläufe von KIA übernehmen wollen, und umgekehrt auch nicht. Die Wettbewerbsfähigkeit liegt im Prozess. Eine Standardisierung out of the box wäre ein Irrweg“, sagte Anton Huber. Die Zustimmung aller Teilnehmer war ihm sicher. Werner Seidenschwarz unterstrich das auch aus der Sicht des agilen Strategieansatzes: „Eigene Prozesse, die die einzigartigen Stärken eines Unternehmens ausdrücken, sorgen für den Wettbewerbsvorsprung."

Starten sollten Unternehmen die Digitalisierung ihrer Entwicklungslandschaft typischerweise mit einem standortübergreifenden System, das bei Siemens Teamcenter heißt. Dabei werden im ersten Schritt Produktentwürfe, Dokumente, Stücklisten und Daten verwaltet und über den Firmenverbund hinweg zugänglich gemacht. „Die dafür notwendige Vorbereitung einer gemeinsamen Datenbasis und das In-Ordnung-Bringen der Prozesslandschaft kann allerdings eine Mammutaufgabe sein.“ Nicht alle Unternehmen sind dabei so weit wie der weltgrößte Anbieter von weißer Ware, Haier. Das ist  bekanntermaßen ein chinesisches Unternehmen!

Die Botschaft für den Teilnehmerkreis lautete dann auch: „Die Digitalisierung kommt erst noch, wir stehen ganz am Anfang.“

Michael Süß, Verwaltungsratsvorsitzender von Oerlikon: “Additive Manufacturing ist disruptiv wie das Internet.”

Diese Botschaft unterstrich Michael Süß, Verwaltungsratsvorsitzender beim Schweizer Technologiekonzern Oerlikon. Er prognostizierte den Additive Manufacturing-Verfahren für die Welt der Fertigung ähnlich fundamentale Einflüsse, wie sie das Internet in den letzten 20 Jahren gehabt hat. Dass er als einer der technisch versiertesten Top-Manager im deutschsprachigen Raum dem Publikum seine Beispiele einfach und nachdrücklich vermitteln konnte, verleiht ihm als Person eine gewisse Einzigartigkeit.

„Die Flexibilität der Additive Manufacturing-Verfahren passt viel besser zu volatiler Nachfrage und stärkerer Individualisierung als die klassische zerspanende Massenfertigung.“ Die Geschäftsmodelle rund um die Technologie bilden sich gerade heraus: bis hin zur Herstellung von Ersatzteilen, der „Nomadenfertigungen“  bis hin zum Verkauf von Fertigungsstunden on demand. Auch hier gilt: Man kann nicht alles und nicht alles selbst machen. Oerlikon konzentriert sich deshalb auf die Powder-Herstellung und das Post-Processing wie z.B. Beschichtungen.

Michael Süß´ Begeisterung für die technischen Möglichkeiten übertrug sich direkt auf die Teilnehmer – ebenso aber auch die Nachdenklichkeit, was ein höherer Anteil von Additive Manufacturing gerade für die deutsche Kernkompetenz im Automobil- und Maschinenbau und die industriellen Arbeitsplätze bedeuten würde: „Verglichen damit ist der Ausstieg aus der Kohle eine Sandkastenspielerei.“ Und dennoch: Es geht weniger um die Frage, ob Additive Manufacturing kommt, sondern mehr darum, wie und wie man sich selbst positioniert. Asiatische Unternehmen haben das große Potenzial ebenso erkannt und profitieren von einer gewissen Unbekümmertheit und einer offenen Fehlerkultur: „Wenn es falsch läuft, dann machen wir es halt nochmal und machen es anders.“ Begonnen hat ein Marathon, bei dem „sich das Feld langsam in Bewegung setzt: Die an der Spitze laufen schon, und die anderen stehen noch und warten, dass sie endlich loslaufen können.“

Ralf Lenninger, Strategiechef bei Continental Interior: „Digitalisierung ist unser Rückgrat.“

Für Ralf Lenninger, Leiter der Systemgeschäftsentwicklung, Strategie und Innovation bei Continental Interior, ist Digitalisierung bereits heute das Rückgrat des Unternehmens mit seinen derzeit 12.000 Software-Entwicklern – das sind fast so viele wie bei Google und Apple!

Nach der Ertüchtigung mechanischer Systeme durch „elektronische Rucksäcke“ in der ersten Welle der Digitalisierung (bspw. durch das 1983 eingeführte ABS) und einer zweiten Welle der „Integration von über 90 Elektroniken“ im Auto befindet sich Continental heute in der dritten Welle: der Vernetzung mit dem Internet. Das Grundprinzip lässt sich dabei analog zur Ölindustrie begreifen: Die anfallenden Daten (= Rohöl) durchlaufen einen Big Data-Analytics-Prozess (= Raffinerie); über Services (= Tankstelle) erfolgt dann die Monetarisierung.

Mit dem System eHorizon stellt Continental schon heute einen elektronischen Beifahrer bereit, der das Auto prädiktiv auf kritische Situationen vorbereiten kann. Das Unternehmen hat aber auch eine Vision „Better Car“. Diese geht noch deutlich darüber hinaus: „null Emissionen und null Unfälle“.

Gerade für die dritte Welle hob Ralf Lenninger die neuen Kernkompetenzen hervor: „Zuhören. Verstehen. Und die Flexibilität, in unterschiedlichen Geschäftsmodellen mit unterschiedlichen Partnern agieren zu können.“ Gerade mit den Silicon Valley-Playern wie Google, Tesla oder Apple hält eine neue Innovationsphilosophie Einzug in die Automobilindustrie: „Done is better than perfect.“ Etwas prototypisch schnell tun – und dann daraus lernen. Aber passt das dann auch zum Anspruch an sicherheitsrelevante Systeme, der nach dem Motto „Perfect is better than done“ abläuft, und bei dem von 100 Fällen eben nicht nur 99 Fälle ausreichen? Ideal wäre eine Symbiose aus der Agilität digitaler Player und der Solidität und Sicherheit der traditionellen Industriespieler.

Oliver Konz, CEO von Würth Elektronik eiSos: „Wir wachsen mit 20%. Und alle haben gesagt: ‚Das geht nicht.‘“

Oliver Konz, CEO der Würth Elektronik eiSos, bekannte sich als großer Fan der Starnberger Management-Tage – „über die Jahre habe ich viel gelernt und auch diesmal wieder viel mitgeschrieben“.

Die packende Geschichte, wie er sein Unternehmen von 6 auf heute 6.100 Mitarbeiter geführt hat, rief bei den Teilnehmern wiederholt das Gefühl des „das geht doch eigentlich gar nicht“ hervor: Fokus auf die Masse von Kleinkunden anstatt auf die großen und scheinbar profitablen, kostenlose Entwicklungsunterstützung, 70% der Bestellungen kleiner als eine Verpackungseinheit, signifikanter Lagerbestand. Und begonnen hatte die Wachstumsgeschichte des Unternehmens mit dem Einstieg in das Geschäft mit elektronischen Bauteilen, einem Geschäft, das von japanischen Unternehmen so besetzt war, dass niemandem überhaupt noch eine Erfolgschance zugesprochen wurde.

Trotzdem entstand ein konsistentes Geschäftsmodell, das seinesgleichen sucht: „Es gibt heute fast kein Elektronik-Bauteil aus Europa, wo wir nicht drin sind.“ Der Anfang war trocken: Oliver Konz wurde von seinem Chef gebeten: „Schauen Sie mal, ob Sie was draus machen können.“ Es gab ein paar kleine Produkte, ein wenig Kompetenz und sechs Mitarbeiter. Und es gab erstmal keine Investitionsunterstützung. „Deshalb war es von Anfang an der wichtigste Teil der Strategie: zu entscheiden, welche Kunden man haben möchte, und dann das Modell darauf auszurichten.“ Dafür lernte er als studierter Physiker sehr schnell, die Stärke des Würth-Vertriebs auszuspielen.

Der weitere Wachstumspfad ist heute – unterlegt durch eine Vision und eine Strategie – klar vorgezeichnet: Abermalige Verdopplung des Geschäfts und eine Transformation vom Service-Leader zu einem der Innovationsführer im Markt – mit perfekten und rundum hochperformanten Prozessen.

Dafür, dass das alles eigentlich nicht ging, ist das aktuelle jährliche Wachstum von 20% nicht schlecht … Gratulation!

Marijn Dekkers, Chairman von Unilever, London: “Innovation ist Chefsache.”

Natürlich waren alle Teilnehmer sehr gespannt auf Marijn Dekkers, um vom ehemaligen CEO der Bayer AG und seit 01.05.2016  Chairman von Unilever in London, zu lernen, wie man Unternehmen zum Wachsen bringen und dabei den Unternehmenswert substanziell steigern kann: „Von einem Unternehmen in der Krise zu Deutschlands wertvollstem Unternehmen".

„Innovation ist Chefsache. Man kann nicht als Unternehmensführung strategische Entscheidungen treffen, dann aber Innovation delegieren. Deshalb muss die Innovationsstrategie auch Teil der Gesamtunternehmensstrategie sein und deshalb haben wir unser F&E-Konzernbudget auch von ursprünglich 3 Mrd. € auf 4,5 Mrd. € gesteigert.“ Und dazu gehört eine Kultur, in der kleine Experimente auch außerhalb des F&E-Bereichs stattfinden und in der „Zuhören“ und „Nah-am-Markt-Sein“ Teil der unternehmerischen DNA bis in die Unternehmensspitze hinein sind. Schließlich will man nicht gegenüber Wettbewerbern ins Hintertreffen geraten, die zwar schlechtere Produkte haben, aber wesentlich früher am Markt sind.

Deutsche Unternehmen gehören zwar heute noch zu den innovativsten weltweit, die Luft wird aber dünner. Viele der „Hidden Champions“ sind mehr als 50 Jahre alt, neue Champions kommen kaum hinzu. „Es fehlt Wagniskapital.“ Und die überbordende Bürokratie macht langsam: „Bis man in Deutschland ein gemeinsames Projekt mit einer Universität starten kann, haben Firmen in Asien schon ein Patent angemeldet.“ Insgesamt steht in Europa eine große kulturelle Offensive für Innovation aus. „Dann könnte man auch die Chancen der Digitalisierung viel besser nutzen als heute.“

Roman Stoi, DHBW Stuttgart und Steinbeis-Hochschule Berlin: „Es kommt fast nie so wie im Plan vorgesehen.“

Der abschließende Beitrag reicherte die vorher geführte Diskussion mit einer zusätzlichen Facette an. Werner Seidenschwarz hatte eingangs bei seinem Konzept der agilen Strategieumsetzung den berüchtigsten „Innovationskiller“ für Digitalisieren, Innovieren und Wachsen genannt: das Budget.

Wenn in typischen Planungsprozessen Rasenmähermethode und „Dezemberfieber“ grassieren, und dann auch noch Wachstums- und Ergebnisdruck steigen, sind Innovationsthemen oftmals der einfachste Streichkandidat. Roman Stoi, Professor für Controlling, internes Rechnungswesen und Unternehmensführung an der DHBW in Stuttgart sowie an der Steinbeis-Hochschule Berlin, zeigte anhand von Umsetzungsbeispielen bei der Robert Bosch GmbH und bei B. Braun Melsungen, wie man Planungsaufwände signifikant reduzieren und gleichzeitig das Unternehmen zu agileren Entscheidungen befähigen kann. Denn: Wie bei der Vorbereitung auf einen Triathlon, den der passionierte Sportler Roman Stoi am eigenen Beispiel beschrieb, „kommt es fast nie so wie im Plan vorgesehen“. Mit der Einführung des „Smart Business Plan“ hat Bosch den Planungszyklus von fast 12 Monaten auf 8 Wochen reduziert und ein Planungsjahr komplett gestrichen. Noch radikaler war der Weg des Medizintechnikherstellers B. Braun, der Budgets durch ein System 2 - 3x jährlich stattfindender, rollierender Forecasts ersetzt hat. Ein Charakteristikum ist beiden Systemen zu Eigen: Persönliche Incentives sind nicht an das Einhalten von Plänen oder Forecasts geknüpft.

Das Fazit von Roman Stoi war: Angesichts volatiler Marktumfelder sind Agilität und Reaktionsfähigkeit solcher Planungsverfahren den traditionellen Systemen mit aufwändig hergestellter Scheingenauigkeit himmelweit überlegen und runden die agile Strategieumsetzung der Seidenschwarz & Comp. perfekt ab. Die langjährige Verbundenheit von Roman Stoi zu den Starnberger Management-Tagen und dem Veranstalter bildet nun auch eine exzellente Basis zur Einbindung seiner Person in gemeinsame Projekte und Management-Trainings rund um das agile Unternehmen.

Die Abendrunde (v.l.): Dominik Veit, Udo Lindemann, Ferdinand Prinz zur Lippe, Kira Weidle, Werner Seidenschwarz

Genauso wie bei den agilen Strategieprojekten bei Dominik Veit, Geschäftsführer bei der Seidenschwarz & Comp., die Fäden zusammenlaufen, führte dieser in der Abendrunde auch einen weiteren Partner im from idea to value®-Verbund des Veranstalters auf: Ferdinand Prinz zur Lippe von der Kanzlei SLB Kloepper, einem der führenden europäischen Experten für die Frage „Wem gehören eigentlich Kundendaten?“ Die gesetzlichen Rahmengebungen dazu sind in Europa durchaus vergleichbar, allerdings gibt es in Deutschland ein weitaus größere Zurückhaltung, wenn nicht sogar Skepsis, gegenüber der Zurverfügungstellung persönlicher Daten zur Nutzung von Services. Udo Lindemann, Vorsitzender des Senats der Eliteuniversität TU München und Inhaber des Lehrstuhls für Produktentwicklung, betonte - neben dem unternehmerischen Charakter der TU München - die internationale Vernetzung mit Universitäten in den USA und in Asien, die es seinem Lehrstuhl erlaubten, seit nunmehr 50 Jahren ein gesuchter Partner von Studenten und Unternehmen zu sein.

Kira Weidle, die Nachwuchs-Speed-Queen der deutschen Abfahrerinnen, verriet den Teilnehmern, wie sie ihren anfänglichen Respekt vor dem „Zum-ersten-Mal-in-die-Tiefe-Stürzen“ überwand, nämlich mit einem einfachen Ratschlag ihrer Trainer: „Probierst es, dann spürst es!“ Mit viel Charme diskutierte sie mit Werner Seidenschwarz ihre ersten Wettbewerbe mit Lindsey Vonn, die Zusammenarbeit mit der von ihr hoch geschätzten Vicky Rebensburg ebenso wie das Thema Athletendaten und Dopingkontrollen. Die Teilnehmer wissen jetzt, dass „steil“ bei einer Abfahrtsstrecke „sehr steil“ heißt und dass das Training für die ersten Rennen auf einem ihrer heute 35 Paar Ski jetzt im Juni bereits auf Hochtouren läuft. Und eines ist sicher: Sie hat jetzt auch jede Menge Fans unter den anwesenden Eigentümern von Unternehmen und Führungskräften, die in der Abendrunde der Starnberger Management-Tage mit dabei waren!

Bleibt eine letzte Frage, von der Anton Huber den Teilnehmern erzählte: Bei einer Vorstandspräsentation irgendwann nach der UGS-Übernahme wurde er von einem der Anwesenden gefragt: „Sind wir jetzt fertig?“ Es waren die Investitionen gemeint. Und er antwortete: „Nein, jetzt geht es erst los mit der Digitalisierung und deren Umsetzung.“ Was dann folgte, waren viele kleine Innovationen, Übernahmen und Integrationsschritte.

Deshalb hatte auch keiner der Teilnehmer gegen Ende der 13. Starnberger Management-Tage gefragt: „Sind wir schon fertig?“ Denn alle wussten nach den exzellenten Beiträgen: „Es geht erst los. Und dann Schritt für Schritt weiter.“

Wie bei der von Werner Seidenschwarz zu Beginn präsentierten agilen Strategieumsetzung zum Wachsen mit digital inside

Wir würden uns freuen, auch Sie auf Ihrem Weg unterstützen zu dürfen.