Neuausrichtung von Strukturen und Prozessen

Die Neuausrichtung von Organisationsstrukturen geht über das bloße „Neumalen des Organigramms“ weit hinaus. Was banal klingt, kommt im Alltagsgeschäft doch häufig zu kurz. Dabei folgen gute Reorganisationen vergleichsweise einfachen Vorgehensmustern entlang einiger Kernfragen: Was ist die Motivation und die übergeordnete Leitidee für eine neue Struktur? Welche Schlüsselspieler werden in den Erarbeitungsprozess mit einbezogen? Was soll nach der Umorganisation besser sein als vorher? Welche Ziele und Eckpunkte („Cornerstones“) sollen im Einzelnen verfolgt werden? Welche Organisationsoption erfüllt die gesetzten Ziele in höchstem Maße? Welche veränderten und/oder neuen Rollen und Kompetenzen sind erforderlich? Welche Ergebnisse ergibt ein Trockenlauf, also eine Simulation der Hauptprozesse in der neuen Struktur? An welcher Stelle kann neue Ausrichtung vorab als Prototyp durchgespielt werden? Wann ist der geeignete Zeitpunkt zum „Umschalten“?

Oftmals enden Reorganisationen oder Post Merger Integrations auf den ersten zwei Management-Ebenen – nach der Maxime: „Alles Andere können wir dann später im Detail regeln“ – und erzeugen dabei, so richtig sie auch sein mögen, allein dadurch schon viele offene Fragen. Deshalb lohnt es sich, schon während des Prozesses einige der scheinbar einfachen Fragen aus Mitarbeitersicht bewusst mitzuführen und immer wieder zu verproben:

  • „Warum diese Veränderung?“
  • „Wie ändert sich meine Aufgabe?“
  • „Wie ändern sich die Aufgaben der Anderen?“
  • „Wer wird mein Chef sein?“
  • „Wen kann ich fragen, wenn ich etwas nicht verstehe oder Bedenken habe?“

Letztlich ist eine neue Struktur erst dann wirklich umgesetzt, wenn sie sich nicht nur in disziplinarischer und fachlicher Zuordnung, sondern auch in klaren Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen (V-A-K) niederschlägt.

Spezialfeld: Strukturen beweglich machen

Größere Unternehmen stehen oftmals vor der Herausforderung, dass gewachsene Strukturen teilweise überreglementiert und überbürokratisiert sind und im Vergleich zu neuen Wettbewerbern und „digitalen Regelbrechern“ an ihre Grenzen stoßen. Lean Start-up-Ansätze bieten eine Möglichkeit, die Gesamtstruktur durch agile Impulse wieder beweglich zu machen. Die Spielarten (als klassischer Inkubator, interner Think Tank oder als unternehmerisches Projektteam wie bei der Entwicklung des BMW project i) sind dabei so vielfältig wie die Spielfelder (u.a. Durchspielen innovativer Multi-Kanal-Ansätze im Vertrieb, Service-Entwicklung in der F&E oder der von General Electric im Rahmen der SMT 2014 vorgestellte FastWorks-Produktentwicklungsansatz).

Neuausrichtung und Optimierung von Prozessen

Die Optimierung von Prozessen gehört bei Seidenschwarz & Comp. zum traditionellen „Handwerkszeug“ aller Berater (vgl. Seidenschwarz & Comp. GmbH: Marktorientiertes Prozessmanagement, 2. Auflage, München 2008). Prinzipien wie Kundenorientierung, Vermeidung von Muda (jap. für Verschwendung, also nicht wertschöpfende Tätigkeiten), „Flow“ und kontinuierliche Verbesserung (KVP) sowie Messbarkeit der Ergebnisse bilden dabei die Orientierungsmarken. Das Spektrum der Seidenschwarz & Comp.-Projekte reicht von der Optimierung der Angebots- und Auftragsabwicklungsprozesse für einen Mittelständler bis hin zur Verschlankung der indirekten Bereiche in einem Automobil-Komponentenwerk mit 15.000 Mitarbeitern über zwei Jahre. Zum Einsatz kommen dabei Methoden wie Prozesslandkarten, Prozessvisualisierungen, Wertströme und Schnittstellenanalysen genauso wie Ansätze zur Entwicklung von radikal neuen „Greenfield-Prozessen“ im Einklang mit einem übergeordneten Leitbild.