Leadership und Lean Management

  • Wie führt man souverän und überzeugend im Spannungsfeld von Vision und operativem Druck?
  • Wie bewältigt man die 2. Welle Target Costing und Lean Management („Tata Nano“-Effekt)?
  • Wie lebt man positive Leadership vor und bleibt trotzdem schlank über die Wertkette hinweg?

Die 6. Starnberger Management-Tage 2008 standen unter dem Motto Leadership und Lean Management. Acht hochkarätige Referenten und 140 Teilnehmer fanden sich zusammen, um „zwei Themen in einem“ zu diskutieren, die bis vor Kurzem noch getrennte Welten waren. Beides miteinander verbinden zu können, erfordert außergewöhnliche Persönlichkeiten: Insbesondere Lösungsansätze Erarbeiten und sie mit realen Beispielfällen und in ihrer Vielfalt attraktiv vermitteln zu können, bedarf intellektueller und rhetorischer Feinsinnigkeit und Prägnanz. So entstanden für die Teilnehmer eine Menge von Umsetzungsideen, die im Plenum und in zahlreichen Einzelgesprächen ausführlich vertieft wurden.

Leadership und Lean Management in der Unternehmenspraxis bedeutet das Verknüpfen von harten und weichen Faktoren. Dabei geht es schon längst nicht mehr nur um die einzelne Führungskraft oder die Zusammenarbeit „von wenigen Auserwählten in einem Team“, vergleichbar einem Ruderboot. Das Agieren in komplexen Welten lässt sich schon viel eher mit dem Arbeiten einer High-Tech-Flugstaffel wie der Frecce Tricolori vergleichen, bei der exzellente Einzelspieler gemeinsam auf Basis einer Unternehmenskultur und unter dem Einsatz vieler Partner und Instrumente „präzise fliegen“ und, in jeder Sekunde auch für die Anderen Verantwortung übernehmend, ihre Ziele verfolgen.

Werner Seidenschwarz, der Vorsitzende der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg/Shanghai und Dozent an zahlreichen international renommierten Universitäten, stellte zu Beginn der Veranstaltung zum ersten Mal das Starnberger Management-Modell vor. Manager sind heute typischerweise einem enormen Spannungsfeld zwischen Vision und operativem Druck ausgesetzt. Das Starnberger Management-Modell verknüpft fundamentale Erkenntnisse der Wissenschaft mit Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis. Dazu führte Werner Seidenschwarz über zweieinhalb Jahre hinweg mit zirka 50 Managern vertiefende Gespräche. Das Starnberger Management-Modell bietet Führungsteams und einzelnen Führungskräften die Möglichkeit, ihr angewandtes Führungssystem anhand der wichtigsten Handlungsfelder hinterfragen zu können. Der Vorsitzende der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. stellte dabei nicht nur das Modell vor, sondern skizzierte auch dessen Anwendung mithilfe von Erfolgsbeispielen aus der regionenübergreifenden Produktentwicklung, dem Global Supply Chain Management und dem Vertrieb. Die Marke Seidenschwarz steht für das Übernehmen von Leadership für Strategie, Innovation und Performancesteigerung. Und so fühlte sich der Firmengründer mit seinem Team durch das Aufkommen der 2. Welle Target Costing und Lean Management auf seinem Ursprungsthema natürlich mehr als zu Hause: „Das Target Costing der 2. Welle ist gekennzeichnet durch ein Agieren über mehrere Leistungssegmente über die Welt hinweg.“ Für bestimmte Produkte sind sich bspw. Tschechien, Brasilien und China sehr ähnlich, obwohl sie auf verschiedenen Kontinenten liegen. Entsprechende Homogenitäten zu erkennen und in Produkte zu übersetzen, die Kundenbegeisterung schaffen, erfordert eine hohe Anwendungsintelligenz. Vernetzte Prozessketten über die Welt hinweg zu optimieren, die bspw. Just-in-sequence-Lieferungen über Entfernungen von mehr als 2.000 km erlauben, ist eine Herausforderung, die sich durch steigende Rohstoffpreise aber innerhalb kürzester Zeit auch wieder ins Gegenteil verkehren kann. Dass das Target Costing nach einer aktuellen Studie von Seidenschwarz & Comp. in Zusammenarbeit mit der Universität Stuttgart und SAS dabei von deutschen Unternehmen als das leistungsstärkste Instrument des Produkt- und Kostenmanagements gesehen wird, unterstreicht dessen Relevanz in der neuen 2. Welle zusätzlich. Erfolgreiches Wirken im internationalen Unternehmen wird heutzutage verkörpert durch Top Leadership für die großen Ideen und Front-Line-Leadership für das Führen der Mitarbeiterteams vor Ort im Workflow.

Leadership im globalen Technologiekonzern des 21. Jahrhunderts war das Thema von Siegfried Russwurm, Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Dass ein Vollbluttechniker nicht nur durch seine starke Persönlichkeit Bewegung in ein sich neu positionierendes Unternehmen bringt, sondern auch durch den Umfang seines Betätigungsfeldes, wurde anhand der Größenordnungen schnell klar: 400.000 Mitarbeiter, davon 90.000 Mitarbeiter in jüngster Zeit integriert, 135.000 Mitarbeiter ausgegliedert und 47.000 Mitarbeiter endogen aufgebaut, das sind Zahlen, die für sich selbst sprechen. Dabei bleibt Siemens eine Familie, aber eben mit anderen Patterns, so wie auch im Alltag in unser aller Nachbarschaft, in der Ehen nicht mehr immer über 50 Jahre gehen und auch Patchwork zunehmend normal ist. Kritisch ging Siegfried Russwurm mit einigen Vertretern der Hochschulen um: Wenn Professoren 40% Durchfallquote in ihren Jahrgängen haben, sollte niemand stolz darauf sein, denn wenn man nur 60% aus einem Produktionswerk als Ausbringung hätte, wäre das wohl auch nicht genug … Und wenn der Akademikeranteil unter den heute 45- bis 54-Jährigen in Deutschland höher sei als der unter den 25- bis 34-Jährigen, dann wird es auch normal werden, dass Entwicklungsaktivitäten eben gar nicht aus Verlagerungslust, sondern ganz banal aus Engpassgründen ins Ausland verlagert werden müssen. Der grundsätzliche Anspruch an People Excellence im Hause Siemens lässt sich dabei mit der Frage umschreiben: „Bist Du besser als Dein Pendant beim Wettbewerber?“ Wenn nicht, gilt es sich selbst in Bewegung zu setzen.

Alfred Ötsch, der Vorstandsvorsitzende der Austrian Airlines beschrieb mit außergewöhnlichem Charme und höchster Authentizität den Alltag eines CEO in einem komplexen Umfeld und verdeutlichte an anschaulichen Beispielen die Vielfalt eines politischen Umfelds: Komplexe Eigentümerstrukturen tauchten dabei ebenso auf wie Scheichs und CEO-Kollegen, die Ratschläge in andere Unternehmen hinein erteilen, auch wenn sie noch so branchenfremd und weit weg vom eigenen Aktionsfeld sind, oder eben auch die klassischen Faktoren wie die „dramatische Situation“ hoher Kerosinpreise, starken Preiswettbewerbs mit Billigfluglinien und aktuell die eines konjunkturbedingten Rückgangs im Flugverkehr, durch die dann der unternehmerische Handlungsspielraum sowohl kosten- als auch ertragsseitig äußerst eingeschränkt wird. Der im August eingeleitete Privatisierungsprozess der Airline stellt eine zusätzliche Herausforderung für die Unternehmensführung dar, die unter starker Aufmerksamkeit der Medien die Interessen aller Stakeholder zu wahren hat. Insbesondere die Aufgabe einer kontinuierlichen und intensiven Kommunikation mit allen Beteiligten, und das sind nicht wenige in einer solchen Phase, ist erfolgskritisch, neben dem Management der wahrlich schlanken Strukturen mit limitiertem Handlungsspielraum. Letztlich komme es vor allem darauf an, „davon überzeugt zu sein, dass man das Richtige macht“. Nur wenigen CEOs ist es dabei gegeben, pragmatisch mit positivem Denken und Handeln solche unternehmerischen Herausforderungen anzugehen.

Den Abend des ersten Tages rundete eine Podiumsdiskussion ab, bei der ein Bundestags-abgeordneter, ein früherer Fußball-Weltmeister und Champions League-Sieger und ein italienischer Hüttenwirt zum Thema Führen von kreativen und exzellenten Teams diskutierten.

Horst Meierhofer als Mitglied der FDP-Bundestagsfraktion, katholisch und in Regensburg geboren, beschrieb den manchmal trockenen Alltag des Fraktionsmitglieds einer Oppositionspartei im Bundestag ebenso wie die neue Siegerfreude als einer der großen Gewinner bei der bayrischen Landtagswahl und skizzierte die Herausforderungen, denen sich das neue FDP-Team im Bayrischen Landtag und nun wohl auch als Regierungspartei nach Jahren der Abstinenz stellen muss. „Das Starnberger Management-Modell bietet hierfür einen Rahmen“, überlegte der Bundestags-abgeordnete ...

Ein in sich ruhender Stefan Reuter, aktuell Manager des TSV 1860 München, konnte ausgeglichen und sympathisch einen Eindruck davon geben, wie er auch in den schwierigen Momenten einer fundamentalen Tageskrise einen kühlen Kopf bewahren kann, musste er doch kurz zuvor am Nachmittag noch einen Spitzen- und Lieblingssspieler des Vereins und der Fans aus dem Kader nehmen. Seinen Weg zum professionellen Manager ebnete ihm, der sich bereits während seiner aktiven Laufbahn selbst managte, sein früherer Lehrer Uli Hoeness, indem der ihm den Rat gab: „Setz dich einfach auf die andere Seite des Tisches. Die eine kennst du ja schon.“ Vielleicht ein versteckter Rat auch an die ein oder andere Jung-Führungskraft, die nach dem Aufstieg die eine Seite schnell vergessen hatte?

Der in Südtirol geborene Eugen Ellemunt, der zwischen November und Mai in der Regel an sieben Tagen in der Woche um 4:00 Uhr morgens aufsteht und abends zwischen 22:00 und 24:00 Uhr ins Bett geht, beschrieb seinen Entwicklungsweg vom Seemann zum Unternehmer. Im Sommer besucht er regelmäßig Führungsseminare in Deutschland, um sich weiter zu schulen, und läuft Bergmarathons, wie den weltberühmten Jungfrau-Marathon. Mehr Energie geht nicht, wenn man die 50 längst überschritten hat, … aber immer noch aussieht wie 40.

Martina Sandrock, Unternehmerin des Jahres 2006 und Geschäftsführerin von Sara Lee Deutschland und Österreich, zeigte den Teilnehmern mit ihrem Konzept einer „Wertschöpfung durch Wertschätzung“, wie man schlanke Vertriebe mit hochmotivierten Vertriebsmitarbeitern zu außergewöhnlichem Erfolg führen kann. Sara Lee ist ein US-Konzern mit heute über 52.000 Mitarbeitern in mehr als 170 Ländern und einem Konzernumsatz von 11,5 Mrd. US-Dollar und bewegt sich mit seinen Produkten wie natreen, duschdas und Senseo im schwierigen Umfeld gesättigter Konsumgütermärkte. Ihr Leadership-Konzept, mit dem sie in der Zwischenzeit in diesen Märkten ein konstantes Wachstum von 12% über die Jahre realisieren konnte, setzt auf das Beherrschen von Kernkompetenzen und deren konsequente Umsetzung vor Ort beim Kunden. „Sie müssen Wachstumsnester in Massenmärkten finden“. Dabei helfen akribische Trendforschung mit darauf folgenden Tiefenanalysen, Trendscouting und Strategiegespräche mit außergewöhnlichen Strategieexperten. Marketeer dürfen sich dabei nicht zu schade sein, in die weißen Kittel in einem Laden zu schlüpfen und darin selbst ein paar Wochen zu verkaufen, um sich überhaupt die Kompetenz erarbeiten zu können, entsprechende Vertriebs- und Marketingkonzepte gestalten zu können. Daneben liefern die Kernkompetenzen Verbrauchernähe, Kundenbeziehungsmanagement und operative Schnelligkeit die Leitplanken für das geschäftliche Handeln, dessen zentraler Anker in einer werteorientierten Unternehmens- und Führungskultur besteht. Nur bei gegenseitigem Vertrauen, einer hohen Leistungsbereitschaft und einer fairen Erfolgsbeurteilung lassen sich Höchstleistungen erzielen.

Holger Böhme, der Vertriebsvorstand der Renault Deutschland AG, vermittelte aus der langen Erfolgsstory seiner Marken Renault, Nissan, Dacia und nun auch Lada, wie es gelingen kann, preisaggressiven Unternehmen aus Indien wie Tata mit ihrem Billigauto Tata Nano erfolgreiche Low-cost-Fahrzeugkonzepte nicht nur entgegenzusetzen, sondern auch in Führung gehen zu können. Am Beispiel Dacia zeigte Holger Böhme die Grundprinzipien eines Target Costing und Lean Management der 2. Welle für das Ultra-low-cost-Segment auf: Einfache Produkte (3 Modelle, 5 Motoren, 10 Optionen), einfaches Marketing, einfaches Pricing und mutiges Leadership, zudem frühzeitige strategische Partnerschaften in relevanten emerging markets. Ein Verkaufsgespräch für einen neuen Dacia auf Basis dieser klaren Strukturen dauert infolge durchschnittlich nicht drei Stunden, sondern eine halbe Stunde. Und als exzellenter Vertriebsmann schaffte er es auch innerhalb weniger Stunden einen leibhaftigen Dacia „auf die Bühne“ des Hotels zu heben. Für die Zukunft sieht sich die Marka Dacia gut gerüstet. Für die gesättigten Märkte erwartet Holger Böhme eine klare Entwicklung zum „premium oder low-end. Dazwischen wird es schwer.“

Uwe Thesling von Volkswagen gab den Teilnehmern dann einen fertigungs- und logistiknahen tiefen Einblick in die Prozesse eines 11.000 Mitarbeiter-Automobilwerks und verdeutlichte, wie man intelligent restrukturieren und gleichzeitig die Motivation im Werk hochhalten kann. Im Jahr 2005 waren 14.000 Stellen bedroht und die Zukunft von 64.000 Menschen ungewiss. Der Wandel kam über die Prozesse. Mithilfe einfacher Beispiele wurde das neue Denken allen Mitarbeitern vermittelt, mithilfe des Einsatzes von maßgeschneiderten Optimierungstools wurden Prozesse funktionsübergreifend um Quanten (bis zu 85%) verbessert. „Als uns Peter Faust von Seidenschwarz & Comp. 400 Prozesse auf den Tisch legte und uns mit seinem Team zu einem umfassenden Prozessverständnis führte, waren wir baff.“ Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts ist wieder hergestellt, Beschäftigungssicherung wieder ermöglicht. Doch das „Wunder von Kassel“ gilt es nachhaltig mit neuen Zielen und intensiver Kommunikation zu wiederkehrend neuen Levels im Prozessmanagement zu heben. VW hat sich nicht umsonst zum Ziel gesetzt, Toyota in allen Ziel-Kategorien überholen zu wollen. Auch den Teilnehmern wurde vor Ort anhand individueller Demonstrationen aufgezeigt, wie viel Produktivitätspotenzial alleine in einem einfachen Vorgang wie dem T-Shirt-Falten enthalten ist.

Martin Schomaker von der R. STAHL AG dagegen vermittelte den Teilnehmern Fluch und Segen der natürlichen Schlankheit eines mittelständischen Unternehmens, das sich im Wettbewerb gegen ungleich größere Wettbewerber behaupten muss und dabei den Übergang von einem echten Familienunternehmen in eine Aktiengesellschaft erfolgreich gemeistert hat. Startpunkt war eine offene und schonungslose Kommunikation der damaligen prekären Unternehmenslage an die Mitarbeiter. So wurde damit begonnen, dass „letztendlich die Mitarbeiter selbst das Unternehmen verändert haben“. Das Management schuf die Rahmenbedingungen und übernahm die Moderation. Er zeigte die Roadmap einer „Restrukturierung im Laufen“, bei der ein Herzstück des Unternehmens, die Fördertechnik, verkauft werden musste, um aus einer Senke der Unternehmensentwicklung heraus den Aufschwung finanzieren zu können. Im Rahmen der Stärkung der Fördertechnik, die dann später verkauft wurde, wurde aus der Technikverliebtheit der Mannschaft während der Restrukturierung eine Tugend gemacht und nachweislich das Systemgeschäft profitabel entwickelt. Heute hat die Mannschaft die Strategie verinnerlicht und denkt „in schlanken Prozessen“. Damit wurde nicht nur der Turnaround erfolgreich gemeistert, sondern auch die Basis für die kontinuierliche Verbesserung gelegt. Dass die dazu gehörigen Finanzierungsmaßnahmen unter Einbezug von 53 Familienmitgliedern erfolgte, macht das Beispiel umso eindrucksvoller. Als Vorstandsvorsitzender musste er selbst als Person erkennen, wie schwierig es ist, aus einer Phase der Restrukturierung heraus auf Wachstum umzustellen. Die These „Wachstum braucht andere Manager“ wurde widerlegt: Die großen Wettbewerber wurden zum Reagieren gezwungen, die R. STAHL AG hat sich Leadership in ihrem Markt erkämpft.

Schlussendlich gelang es dem Herzspezialisten Manfred Zehender vom Universitätsklinikum Freiburg den Teilnehmern zu vermitteln, wie zwei Herzen in einer Brust gemeinsam wachsen. Da es sich bei den beiden Herzteilen allerdings um Ökonomie und Medizin handelte, war nicht zu erwarten, mit welchem Tiefgang er sein Plädoyer für das Management lebenszeitverlängernder Maßnahmen auch mit Wertgrößen untermalen konnte. Um industrielle Methoden verstärkt auch im Health Care-Sektor erfolgreich anwenden zu können, ist gerade hierbei allerdings besonders zu beachten: „Mit Rationalität erreicht man die Menschen bei Veränderungen im Health Care-Sektor weniger als mit Emotionalität.“ Die neuen Ideen müssen magisch anziehend sein und kommuniziert werden, um die Leute hinter die Ideen zu bekommen. In Zeiten der Finanzkrise war für die Teilnehmer tröstend, dass aus der Sicht eines Herzspezialisten interessanterweise „nur Kursgewinne für die Herzbelastung gefährlich sind“, Kursverluste dagegen nicht. Dass Persönlichkeiten, die sich Leadership übernehmen trauen, dabei dann doch immer wieder unvernünftig sind, zeigte die Diskussion, die sich ganz klar für Kursgewinne aussprach …

Die 6. Starnberger Management-Tage haben eine ganze Reihe von Antworten auf jede Menge offener Fragen und Herausforderungen gegeben. Für die Fragen, die nicht ausführlich behandelt wurden, gibt es „das Umsetzungsprogramm Leadership und Lean Management“. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen!