Der Bruch mit alten Denkmustern

Wettbewerbsfähig für die Revolution in Branchen und Segmenten

Die 8. Starnberger Management-Tage 2010 standen unter dem Motto Der Bruch mit alten Denkmustern. Acht hochkarätige Referenten und 130 Teilnehmer kamen am 27. und 28. Oktober 2010 in Starnberg zusammen und diskutierten, wie man Unternehmen verändert, wenn sich Märkte radikal wandeln, was man aus anderen Branchen lernen kann, die im Umbruch schon weiter sind als die eigene Branche, und wie man sich im Branchen- und Segmentwett- bewerb durchsetzt, wenn sich die Spielregeln fundamental ändern. Gerade durch die Betrachtung der verschiedenen Blickwinkel entstanden eine Menge von Umsetzungsideen, die im Plenum und in zahlreichen Einzelgesprächen ausführlich vertieft wurden.

„Viele Unternehmen haben es gar nicht mehr geschafft, mit alten Denkmustern zu brechen. Der Aufschwung kam so schnell und ließ ihnen dazu oft gar nicht genügend Zeit“, zog  Werner Seidenschwarz, geschäftsführender Gesellschafter der Seidenschwarz & Comp., Starnberg, sein Fazit aus der Nach-Krisenzeit.                                                                                

Die Starnberger Management-Tage 2010 befassten sich deshalb nur kurz mit dem Blick zurück. „Viel gravierender sind jetzt die strukturellen Veränderungen, denen die deutschen Unternehmen in den Märkten begegnen. Wenn über 80% des Wachstums bspw. in Bayern durch das Wachstum in China initiiert ist, dann haben wir ein Klumpen-Wachstum.“ „Diese neuen strukturellen Herausforderungen können die deutschen Unternehmen selbstbewusst angehen‘“, meinte Heinrich Haasis, der Chef der deutschen Sparkassen und Landesbanken. „„Sie haben in ihrer großen Mehrheit eine andere Finanzierungskultur als angloamerikanische Firmen. Sie sind dadurch unabhängiger von den internationalen Kapitalmärkten, insgesamt gut durch die Krise gekommen und in vielen Branchen Weltmarktführer. Diese funktionierenden Strukturen müssen nun aber auch bei den Regulierungsvorschlägen für die Kreditwirtschaft stärker berücksichtigt werden“, so Haasis.

Vor vollem Haus im Hotel Vier-Jahreszeiten diskutierten Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Top-Experten dann den Bruch mit alten Denkmustern“ am Beispiel von vier Branchen, in denen derzeit Revolutionen ablaufen: Automobil, Automatisierung, Energie und Banken.

Die erste Branche war die Automobilindustrie. Der Wettlauf um das Auto der Zukunft ist dort in vollem Gange. „Und dabei werden die Veränderungen in den nächsten 20 Jahren in der Automobilindustrie größer sein als die der letzten 100 Jahre“, stellte BMW-Vorstand Herbert Diess fest. Das Unternehmen ist für diese Revolution bereit. Ein Fokus heißt dabei China. Und China ist schnell: Das zeigt sich beispielsweise am Fahrverbot konventionell angetriebener Motorräder unter 125 ccm in den Städten dort. Für die Umstellung bekamen die Unternehmen nur zwei Jahre Zeit. Die Folge: Heute werden in China bereits 20 Mio. Elektroroller jährlich verkauft. BMW wird sich auf solche Arten von Entwicklungen einstellen: „Für unsere Autos werden wir die Elektromotoren selbst entwickeln und produzieren.“ Und das ist wahrlich revolutionär, verändert sich BMW damit doch auch in seinem Kern mehr als ursprünglich erwartet.

Dass die Deutschen durchaus bereit sind, sich zu verändern und diese Revolutionen mitgehen, erläuterte Klaus Wübbenhorst, der Vorstandsvorsitzende des Konsumforschers GfK in Nürnberg: „Die Deutschen sind gerade Europameister der Anschaffungsneigung geworden.“ Das ist eine gute Nachricht für die Unternehmen. Umgekehrt müssen diese aber darauf gefasst sein, dass Gerüchte und Einzelmeinungen, die über das Internet kommuniziert werden, zukünftig einen übermäßigen Einfluss auf Konsumermeinungen bekommen.“

Dass in den BRIC-Staaten alles ein bisschen anders funktioniert als in Deutschland, darauf ging Uwe Häberer von der Siemens AG ein. Er beschrieb, was ein über Jahrezehnte erfolgreiches, auf das high-end der Werkzeugmaschinensteuerungsbranche ausgerichtetes Unternehmen alles tun muss, um erfolgreich in den mid-range-Märkten Fuß zu fassen. Anhand seines konkreten Beispiels erläuterte er, wie man mit Leadership und konsequentem Target Costing der zweiten Welle ein Erfolgsbeispiel schaffen kann. Segmentspezifisch, einfach und schlank über alle Glieder der Wertkette und immer konsequent am Kundenwunsch ausgerichtet („Für was ist der Kunde bereit zu bezahlen?“). Und wer glaubt, dass ein solcher Markterfolg mit einfachem Abstrippen und Cost Down zu erzielen wäre, sah sich gleich doppelt getäuscht: Target Costing ist gerade nicht einfaches Cost Down oder „frühes Reparieren“ mit Design to Cost, sondern der intensivierte Einstieg in die Kundenprozesse im Detail. Nur wer als Entwickler selbst vor Ort bei den Kunden ins Anwenderumfeld eintaucht, weiß, auf was er verzichten muss und wo er sogar noch mehr als im high-end einsetzen muss: Bei Usability und Robustheit. So ein differenziertes Herangehen schaffen bisher nur wenige high-tech-Unternehmen.

Ein großer und ein kleiner Spieler waren die präsentierenden Revolutionsvertreter aus der Energiebranche. So ist ein 80 Mann starkes Unternehmen Vorreiter bei Off-shore-Windkraftanlagen und arbeit als kleiner Projektentwickler mit großen Namen wie Arewa und Siemens bspw. am Erfolg in der Nordsee: „Bis zu 100 km entfernt vor der Küste, bei Meerestiefen bis zu 40 Metern und mit einer Verankerung im Meeresboden durch Schwerlast-Fundamente statt mit herkömmlichen Bohrverfahren“ erläuterte der rhetorisch brillante Vertriebsvorstand der Windreich AG und frühere Wirtschaftsminister von Baden-Württemberg, Walter Döring, diese Erfolgsgeschichte. Dass ein solch agiler Spieler es dann auch noch schafft, Vorreiter für eine bankenunabhängige Unternehmensfinanzierung im innovativen Bondm-Handelssegment der Börse Stuttgart zu sein, ließ viele der traditionell finanzierten Unternehmen aufhorchen.

Der Elektrogigant ABB möchte sich demgegenüber stärker mit dem Endverbraucher verbünden, um sein Smart Grid-Konzept voranzutreiben: „Beim Kauf eines energieeffizienten Geräts kann man heute nur glauben, dass es sich rentiert – man hat aber keinerlei Rückkopplung.“ Jochen Kreusel erwartet deshalb, „dass sich die Energieversorgung nicht nur in einzelnen Sektoren weiterentwickeln, sondern insgesamt neu erfinden wird.“ Transparenz und Steuerungsmöglichkeiten des Stromverbrauchs durch den privaten Endverbraucher werden diese Entwicklungen treiben und dann auch den Einsatz erneuerbarer Energien noch viel mehr als heute treiben. Offen blieb noch, wer die Fahne dieser Revolution tragen wird.

Die abschließende Erfolgsgeschichte war wieder eine der „unglaublichen“ aus dem Mittelstand. Die Starnberger Management-Tage stehen in der Zwischenzeit ja dafür, solche Juwelen zu präsentieren. Letztes Jahr war es die Wiedergeburt der alten Sportmarke Erima. Heuer war es die Geschichte der Zwiesel Kristallglas AG, die mit einer außerordentlich fixkostenlastigen und energieintensiven Produktion am Standort Deutschland profitabel hochwertige Kelchgläser herstellt. Andreas Buske, Vorstand der Zwiesel Kristallglas AG verdeutlichte, wie man in einem solchen Markt permanent gezwungen ist, mit alten Denkmustern zu brechen. „Immer wieder den Markt auf Frühwarnsignale scannen, Innovieren, auch in Horrorszenarien denken, an der Variabilsierung von Fixkosten arbeiten und notfalls auch ‚schockresistent‘ reagieren zu können, damit wir in einem auf den ersten Blick eher unflexiblen Geschäft notfalls auch in größeren Schwankungsbreiten ‚atmen‘ können, das macht uns zum Marktführer.“

„Die Zwiesel Kristallglas ist ein tolles Beispiel, wie man auch mit unerwarteten Entwicklungen größeren Ausmaßes robust und erfolgreich umgehen kann“ fasste Werner Seidenschwarz abschließend für die Veranstaltung zusammen, nochmals unterstützt von Heinrich Haasis: „Deutschland ist das Comeback des Jahres. Die Einbrüche waren am größten, die Erholung am schnellsten.“ Und wie es sich für ein Beratungsunternehmen gehört, stellte der Organisator zum Ausklang auch das Zukunftskonzept der Resilienz vor, dass dafür sorgen soll, dass man die anstehende Wachstumsphase offensiv angehen kann, sich dabei aber gleichzeitig auch bereits gut für den nächsten big bang rüsten kann: Das Konzept kommt ursprünglich aus der Psychologie und der Stessforschung und kümmert sich um besonders schwere Fälle. Es geht dabei um die Fähigkeit, wie man auf abrupte Ereignisse mit hoher Wirkungskraft nicht nur so reagieren kann, dass man Bestandsgefährdungen vermeidet, sondern wie man daraus auch gestärkt hervorgehen kann und in vergleichbaren Fällen zukünftig ereignisgetrieben und zeitnah Wandelbereitschaft und Wandelfähigkeit abrufen kann. Denn darin waren sich die Teilnehmer der Starnberger Management-Tage 2010 einig: Die Zahl der big bangs wird zunehmen. Und dann ist es gut, wenn eine Organisation dafür gerüstet ist: Handlungsfähig zu bleiben und schnell und gut präpariert umschalten zu können – und nicht erst daran zu denken, wenn die anstehende Wachstumsphase sich dann wieder ihrem Ende zuneigt.

Damit konnten die Unternehmer sich dann auch entspannt auf das Gespräch am Abend einrichten. Und da ging es mit dem Finanzchef von Schalke 04, dem Deutschland-Chef der IMG und der Rallye-Paris-Dakar-Siegerin Jutta Kleinschmidt immerhin um die Krise eines abgestürzten Meisterschaftskandidaten der Fußball-Bundesliga, darum, wie man Superstars managt und um eine Spitzensportlerin, deren ehemaliger Lebensgefährter ihr in einer von Männern dominierten Sportart den Sieg nicht gegönnt hatte.

Und in allen erfolgreichen Fällen kamen die Kandidaten wieder auf die Siegerstraße, sobald sie mit alten Denkmustern brachen.

Die nächste große Publikation der Seidenschwarz & Comp. zum Thema Veränderungsmanagement steht im ersten Halbjahr 2011 an: Dann erscheint beim Vahlen-Verlag die deutsche Übersetzung des Welt-Bestsellers zum Change Management vom Harvard-Professor John Kotter, um die sich das Team von Seidenschwarz & Comp. diesmal angenommen hat.