Schockresistent führen -
deutsche Unternehmen wappnen sich gegen zukünftige Krisen

Es war faszinierend, wie die meisten deutschen Unternehmen den Schlag der Krise 2008/2009 verarbeitet und gleich wieder Fahrt aufgenommen haben. Manchmal ging das so schnell, dass viele Unternehmen gar nicht die Zeit hatten, die Krise dazu zu nutzen, um mit vielleicht manchmal überholten Denkmustern der Unternehmenssteuerung aus der Vergangenheit aufzuräumen (siehe den Bericht der Starnberger Management-Tage 2010).

„Seit kurzem hat das Dringlichkeitsgefühl unter den Unternehmen aber wieder deutlich zugenommen, ihre Management- und Steuerungssysteme kritisch zu hinterfragen. Die Kernfrage, die dabei im Vordergrund steht, heißt: Wie schafft man es, auch mit unerwarteten Ereignissen und Entwicklungen größeren Ausmaßes so widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen, dass man im Idealfall daraus sogar Wettbewerbsvorteile ziehen kann?“ So eröffnete der geschäftsführende Gesellschafter der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Werner Seidenschwarz, die Veranstaltung. Denn: „In der Krise gewinnt man am einfachsten Marktanteile.“

Schockresistent führen. Das war das Thema der Starnberger Management-Tage 2011, vor vollem Haus im Hotel Vier-Jahreszeiten im Kreise von Unternehmern, Vorständen, Geschäftsführern und Top-Experten.

Auch wenn die vier Ringe der Marke Audi derzeit genauso strahlen wie die Finanzkennzahlen des Unternehmens, rechnet Finanzvorstand Axel Strotbek für die nächsten Jahre mit immer volatileren Märkten: „Die Intervalle der Krisenabstände werden kürzer, und die Amplituden der Ausschläge signifikant größer.“ Aus der aktuellen Stärke heraus verfolgt das Unternehmen auf dem Weg ins Jahr 2020 eine Vorwärtsstrategie zum Ausbau der Produktpalette und weiterem internationalen Wachstum. Geplante Investitionen von über 11 Mrd. Euro untermalten die Ambitionen des Unternehmens, zum führenden Anbieter im Premium-Segment aufzusteigen. An Wachstumschancen mangelt es vor allem im Audi-Kernmarkt China nach wie vor nicht: „In China sind wir heute in Städten unter 3 Mio. Einwohnern noch gar nicht präsent. Wir wollen unsere Händlerzahl im Land in den nächsten Jahren verdoppeln.“ Indien hinkt dieser Entwicklung dagegen deutlich hinterher; bezogen auf den Automobilmarkt „ist Indien heute dort, wo China vor 20 Jahren war“. Egal wo, Wachstum ist „kein Selbstläufer“: „Wir werden zukünftig mehr Schwankungen in den externen Entwicklungen haben und müssen als Unternehmen die Instrumente schaffen, um flexibel und schnell mit diesen Schwankungen umzugehen.“ Mit Ansätzen wie der 3-Säulen-Strategie in der Triade, einem zentralisierten Risikomanagement und nicht zuletzt mit einem parallele Vorantreiben von Elektro-, Hybrid- und Gasantrieben versucht Audi, Risiken zu managen und gleichzeitig Chancen nicht zu verpassen, denn: „Eines der Learnings aus der vergangenen Krise war: Es gibt immer Chancen  nach der Krise, und man muss rechtzeitig die Voraussetzungen schaffen, auch nach der Krise wachsen zu können. Dabei ist jede Investition mit Risiko verbunden – no risk, no return.“

Axel Strotbek und Werner Seidenschwarz

Als Banker konnte Commerzbank-Vorstand Markus Beumer dieser letzten Aussage nur beipflichten. In seinem Vortrag zeichnete er dem ganz überwiegend in der Realwirtschaft beheimateten Teilnehmerkreis ein aktuelles Bild von der Lage der Finanzwirtschaft. Mit Blick auf die angespannte Lage in Griechenland, Italien und anderen Euro-Ländern konnte er keine große Hoffnung auf eine kurzfristige Lösung verbreiten: „Eine Restrukturierungsphase wird 10-20 Jahre dauern.“ Dabei erwartet er eine stärkere Beteiligung von Gläubigern, Schuldnern und nicht zuletzt des Steuerzahlers. Die heiße Phase steht dabei unmittelbar bevor: „Wir stehen in den nächsten Wochen an einem absoluten Scheideweg bei den Staatsschulden.“ Noch fehlten allerdings konsistente Restrukturierungsstrategien für die betroffenen Staaten. Gleichzeitig stellte der politischen Handlungsfähigkeit der Euro-Staaten ein mäßiges Zeugnis aus: „Es geht nicht mehr um das ökonomisch Sinnvolle, sondern um das politisch Durchsetzbare.“ Für Deutschland konstatierte er als Leiter des Mittelstandsgeschäfts der Commerzbank eine zunehmende „Investitionslücke“ bei Innovationen – und das, obwohl ausreichende Kreditsummen zur Verfügung stehen. Verschärft wird dieses Dilemma durch eine zunehmende Bankenregulierung, wie er am Beispiel der erneuerbaren Energien zeigte: „Eine auf 15 Jahre angelegte Finanzierung eines Windkraft-Projektes wird unter Basel III nicht mehr möglich sein.“

Markus Beumer im Kreise der Realwirtschaft

Wie man im Stile eines echten Unternehmers auch als Unternehmen aus eigener Kraft und mit eigenem Risiko wachsen kann, zeigte Karl-Christoph Caselitz am Beispiel Rittal. Innerhalb weniger Jahrzehnte hat sich das Unternehmen von einem Hersteller kupferner Wärmeflaschen zum Weltmarktführer im Schaltschrankbau mit einem Jahresumsatz von 2 Mrd. Euro entwickelt – und das zu 100% über Eigenkapital finanziert. Dies führt einerseits zu einem „gewissen Luxus“, keine Finanzmarktreportings abliefern zu müssen, gebietet aber auch einen bewussten Umgang mit Risiken: „Wenn man zu 100% eigenfinanziert ist, muss man resilient investieren.“ Dazu gehört auch eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter von 12 Jahren und eine hohe Kontinuität in der Unternehmensführung: „Kontinuität wird als Erfolgsfaktor oft unterschätzt.“ Einige eherne Wachstumsprinzipien haben sich dabei für Rittal bewährt, etwa nur dann im Ausland zu investieren, wenn man zu 100% „Master of one’s own destiny“ sein kann, und sich auf neue Märkte intensiv einzustellen: „Das meiste Geld in der internationalen Expansion wird dadurch versenkt, dass man unvorbereitet in neue Märkte geht.“ Auch bei Rittal steht die Strategie im Mittelpunkt, um das Unternehmen gegen unvorhergesehene Ereignisse zu wappnen: „Es heißt, immer eine klare Strategie zu haben und auch nicht davon abzuweichen.“

Christoph Caselitz als Vertreter des erfolgreichen deutschen Mittelstandes bei dem SMT 2011

„4.500 Meter Kabellänge pro Oberklassefahrzeug, 2.500 Einzelteile, Losgröße 1, 10.000 Stück am Tag in Just-in-Sequence-Lieferung“ – das Kabelbaum-Geschäft des Automobilzulieferers Dräxlmaier Group umriss Einkaufschef Dr. Hubertus Tuczek mit eindrucksvollen Zahlen. Genauso beeindruckend stellte Dr. Tuczek dar, wie professionell sein Unternehmen mit den diversen Krisen der letzten Jahre reaktiv und präventiv umgegangen ist. Ob ein Lieferantenmanagement mit Transparenz bis auf die Tier 4- und Tier 5-Lieferanten, die schnelle Zusammensetzung „der besten Leute“ in Krisenteams oder Notfallpläne „aus der Schublade“, zu einem erfolgreichen Krisen- und Resilienzmanagement gehört ein umfassender Baukasten aus einzelnen Instrumenten. Fast noch wichtiger scheint aber die Erkenntnis, die sich im Führungsteam der Dräxlmaier Group beim Umgang mit Krisensituationen etabliert hat: „Schnelle Reaktion, aber keine übertriebene Panik, damit man den auf die Krise folgenden Aufschwung nutzen kann.“ Und: jede Krise bietet die Chance, beim nächsten Mal noch besser zu reagieren: „Dass die ganze Organisation lernt, ist der Schlüssel zum erfolgreichen Managen unvorhergesehener Ereignisse.

Hubertus Tuczek weiß, wie man schockresistent managen muss, wenn es drauf ankommt

Welches Unternehmen und welche Kultur hinter der berühmten roten „Hilti-Bohrmaschine“ steckt, zeigte danach Dr. Stefan Nöken, Vorstandsmitglied in dem liechtensteinischen Unternehmen. Auch wenn einige Leitsätze „fast trivial“ erscheinen mögen – bei Hilti steckt eine 70-jährige Tradition dahinter, um eine Mitarbeiterzufriedenheit von 93% zu erreichen: „Kultur ist kein Kochrezept und kein Projekt, das man in 6-8 Monaten umsetzt, sondern Teil der täglichen Arbeit insbesondere der Führungskräfte.“ Führungskräfte, die genauso wie jeder einzelne Mitarbeiter mindestens alle zwei Jahre eine „Kulturreise“ antreten, um das Wertegerüst kontinuierlich zu erneuern. Gute Führung definiert sich dabei natürlich über Leistung und Ergebnisse, aber eben auch über persönliche Bescheidenheit. Weniger bescheiden wirken die damit verbundenen Aufwände: 30.000 Mitarbeitertage und mehr als 10 Mio. Schweizer Franken setzt Hilti jährlich in Sachen Unternehmenskultur ein. Dennoch ist das Unternehmen überzeugt: „Es kostet am Ende nicht sehr viel mehr, miteinander anständig umzugehen.“

Starker Auftritt: Ulrich Nöken erklärt als Technik-Vorstand die Kultur von Hilti

„Von einem kann man ausgehen: Eines Tages wird es wieder regnen.“ Und da ist es besser, wenn man einen methodischen Schirm parat hat, den man dann für den Fall der Fälle schnell aufspannen kann, schilderte Miguel Angel López, der CFO von Siemens Industry Automation. Und da heißt die Antwort von Siemens in einem solchen Fall: 1. Cash is king, queen and the whole royal family. Und 2. Kosten flexibilisieren, und dabei dann die sogenannten semi-fixen Kosten managen. Semi-fixe Kosten sind “costs, that act flexible within a certain range of fluctuation but act as fixed costs outside this range for a period of time.” Dazu hat sich der Marktführer bei der Fabrikautomatisierung im Nachgang zur letzten Krise ein System aufgebaut das er jederzeit einsetzen kann. Aber vielleicht noch wichtiger: Das Führungsteam ist darauf eingestellt, wie es das System einsetzen und reagieren muss, wenn wieder etwas Ähnliches passieren wird.

Miguel Angel Lopez weiß, welche Methoden in der Krise helfen

Abgerundet wurden die Starnberger Management-Tage auch dieses Jahr wieder durch eine kurzweilige Abendrunde im Talk-Show-Format, diesmal mit vier Professoren. Ein gut gelaunter Manfred Schwaiger von der Ludwig-Maximilians-Universität München skizzierte die Entwicklungsrichtung und die Herausforderungen einer Elite-Universität. Hermann Englberger als Dekan der Fakultät  Wirtschaftsingenieure an der Hochschule München verdeutlichte, wie die früherere „Fachhochschule“ ihre Praxisnähe behalten will, aber wohl gleichzeitig eins näher an die Universitäten heranrücken wird. Und Bärbel Renner, eine frühere Praktikerin, schilderte den Erfolgszug der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Moderiert wurde die Runde von einem Professor, der sich heute ganz auf die Praxis konzentriert. Zentrale Aussage aller war: Nicht eine bestimmte Form von Hochschule wird tonangebend sein, sondern einfach die besten Hochschulen an sich, egal ob (im alten Sprachgebrauch) „Universität, Fachhochschule oder Berufsakademie“.

Die Professorenrunde: Manfred Schwaiger, Bärbel Renner, Hermann Englberger, Werner Seidenschwarz