Von der Idee bis zur Umsetzung: Das facettenreiche Wirken eines Managers im unternehmerischen Alltag

Mehr Strategie wagen

10 Jahre Starnberger Management-Tage: (Erfolgreich) gestartet in der Krisenzeit nach dem Platzen der Internetblase, Oliver Bierhoff zu Beginn seiner Managertätigkeit bei der Nationalmannschaft bei seinem Auftritt in Starnberg ein Strategiepapier in die Hand gedrückt, mit dem Audi-Chef Rupert Stadler seine Wachstumsstrategie diskutiert, mit dem BMW-Entwicklungsvorstand Herbert Diess ins Sparring gegangen, wie man erfolgreich Autos entwickelt, mit Heiner Brand Handbälle geworfen, einen Tag vor Übernahme durch die Lufthansa den emotionalsten Vortrag des früheren Austrian Airlines-Chefs erlebt, mit Deutsche Bank-Chef Jürgen Fitschen und Biathlet Ricco Groß überlegt, wie man sich aus Krisen befreien kann und mit prominenten Vertretern von mittelständischen Unternehmen der Weltspitze wie Dräxlmaier, Zwiesel Kristallglas, Rittal oder Hilti gespiegelt, wie man die überragenden Erfolge des deutschen Mittelstands noch weiter ausbauen kann

Werner Seidenschwarz: "Mehr Strategie wagen - und die Umsetzung in den Mittelpunkt rücken."

Da ist viel passiert in diesen 10 Jahren. Und es hat sich viel verändert: „Das Führen eines Unternehmens im Jahr 2013 hat Parallelen zur Situation im St. Andreas-Graben in Kalifornien: Man weiß, dass es mit 99%iger Wahrscheinlichkeit innerhalb der nächsten Jahre ein größeres Erdbeben geben wird. Man weiß nicht genau wann und wo, aber man weiß, dass es kommt. Und dass man nicht unvorbereitet sein sollte.“ So beschrieb Werner Seidenschwarz, geschäftsführender Gesellschafter der Seidenschwarz & Comp. GmbH, die aktuelle Einschätzung vieler Unternehmen.

„Die Risiken steigen, dass durch kurzfristigen Quartalsdruck in den Unternehmen immer mehr nachhaltige Themen der Zukunft für die Gegenwart geopfert werden. Obwohl die Absatzmärkte volatiler werden, erwartet der Kapitalmarkt mehr Prognosegenauigkeit. Übermäßiges Reporting, Unsicherheit und Szenarienrechnungen lassen die Kundenorientierung zu kurz kommen. Und im Alltagsdruck bleibt zu wenig Zeit für die Strategieum-setzung, die Kommunikation, das ‚Abholen‘ von Mitarbeitern – und manchmal für respektvolles Miteinanderumgehen. Die Wertschätzung für die Vergangenheit geht verloren, die Orientierung nach vorne wird erschwert.“

Matthias Platsch:"Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit."

„Wer immer das Gleiche macht, macht etwas verkehrt“ – so beschrieb Matthias Platsch, CFO der größten  Division im Healtcare Sector der Siemens AG, den Umbruch der weltweiten Gesundheitssysteme. Auch als Marktführer muss man sich den daraus resultierenden strategischen Fragen frühzeitig stellen. Wie kann man „die Versorgung von immer mehr Menschen mit immer mehr Leistung für immer weniger Geld“ sicherstellen? Siemens hat sich dazu eine ehrgeizige Agenda auferlegt, auch mittlere Preissegmente über Produkte zu erobern, die „good enough“ sind – nicht „billig und schlecht, sondern hochwertig und sehr zielgenau auf die Kundenanforderungen und Preispunkte hin entwickelt“. Darüber hinaus geht der Blick zunehmend auf neue Geschäfts- und Bezahlmodelle sowie auf die Frage, wie mit in der Industrie bewährten Methoden die medizinische Prozesskette ganzheitlich weiter verbessert werden kann. Wo früher das Produkt entscheidend war, geht es jetzt um das wettbewerbsfähigste Leistungsbündel. Wo man vor einigen Jahren noch allein mit technologischer Kompetenz zum Marktführer werden konnte, braucht man heute auch kaufmännische Expertise auf höchstem Niveau, denn: „Wer nicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.“

Der mittelständische Vorzeigeunternehmer Thomas Bauer (l.) mit Werner Seidenschwarz

Frisch eingetroffen von einem Treffen mit der Bundeskanzlerin Angela Merkel, skizzierte Thomas Bauer die Risikostrategie  einer mittelständischen Unternehmensgruppe, der Bauer AG. Heute Weltmarktführer, sah es in den 1980er Jahren noch ganz anders aus: „Ich war meinem Vater schon ein bisschen böse, dass er ausgerechnet in den Spezialtiefbau gegangen ist, der ja im ganzen Bausektor das risikoreichste Geschäft ist.“ Schließlich „weiß man auch nach 30 Jahren nicht, wie lange es dauert, einen Pfahl zu bohren – jeder Boden ist anders“. Um in diesem harten Umfeld zu überleben, erhob Bauer die „Regel der großen Zahl“ zur Maxime. Bei den Produkten, indem man eine breite Palette von Bohrmaschinen „von 10t bis 300t Gewicht“ selbst entwickelt, baut und sogar an Konkurrenten verkauft. Bei den Märkten, indem man sich radikal internationalisierte und Schwankungen in einzelnen Ländern heute über eine breite Streuung abfedern kann.

Die Folge: Der Umsatzanteil des einstmals dominanten Inlandsgeschäfts ist innerhalb von 30 Jahren von 80% auf 6% zurückgegangen. Auch wenn durch diese Strategie mittlerweile eine gewisse Stabilität eingekehrt ist, bleibt die Lust zum Risiko und zur Erneuerung, wie sie ein wahrer Unternehmer immer verspürt: „Bei uns ist Risiko und der Umgang damit täglicher Bestandteil unseres Geschäfts – da muss man permanenten Wandel leben und zu einem Teil des Unternehmens machen.“

Am Abend gab sich im Jahr des 50. Geburtstages des Élysée-Vertrages mit ALFONS ein Kabarettist die Ehre, der es sich zur Lebensaufgabe gemacht hat, das deutsch-französische Verhältnis intensiv zu beleuchten. Eine Erkenntnis: „In Frankreich ist eine rote Ampel ein Vorschlag. In Deutschland bleibst Du auch zwei Stunden im Regen an der roten Ampel stehen, sollte sie einen Defekt haben.“

Das Abendgespräch mit Elisabeth Denison (l.) und Ruth Werhahn (r.)

In der Abendrunde thematisierte Werner Seidenschwarz dann die Rolle von Frauen in Führungspositionen. Hatte er vorher noch an einem von der Seidenschwarz & Comp. unterstützten Projekt im Frauenfußball eine Vielzahl von Weiterentwicklungsmöglichkeiten skizziert, so zog er sich im Gespräch mit der Strategie-Chefin der deutschen Deloitte, Elisabeth Denison, und der Leiterin der Elektromobilität bei E.ON, Ruth Werhahn, in die Rolle des Fragenden zurück. Es war beeindruckend, wie beide Führungskräfte ihre Wege in Beruf und Familie schilderten und Verbesserungschancen in Führung und Aufsichtsrat aufzeigten. „Wir sind in Deutschland noch weit zurück, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Frauen integraler Bestandteil in Führung und Aufsichtsrat werden. Das gilt sowohl für die Gesellschaft als auch für den Willen vieler Frauen.“ Ruth Werhahn gab darüber hinaus noch einen kleinen Einblick in die Werhahn-Dynastie als eine der größten deutschen Unternehmerfamilien. „Jedes Familienmitglied, das später eine Rolle in der Führung des Unternehmensverbundes einnehmen möchte, muss sich zuerst außerhalb der eigenen Unternehmen bewähren.“

Die aktuell brennende Frage nach den Anforderungen an einen modernen Aufsichtsrat und seine Ausbildung konnte die Abendrunde später in vielen Einzelgesprächen vertiefen. Die Seidenschwarz & Comp. betreibt seit drei Jahren – u.a. zusammen mit der Commerzbank und der Wirtschaftsprüfung Deloitte – die sogenannte Board Academy zur TÜV-zertifizierten Ausbildung von Aufsichtsräten.

Thomas Kresser zur Energiewende und neuen Geschäftsmodellen

In Fortsetzung der „französischen Linie“ berichtete am zweiten Tag Thomas Kresser als kaufmännischer Vorstand von Alstom Deutschland von seinem täglichen Ringen mit der „nicht ganz zu Ende gedachten Energiewende“. Die Gemengelage stellt sich dramatisch dar: Kapazitäts- und Energiespeicherfragen sind ungelöst, der Netzausbau hinkt um Jahre hinterher, der Ausbau von erneuerbaren Energien stößt auf eine immer geringere Akzeptanz in der Bevölkerung nach dem NIMBY-Prinzip („not in my backyard“), und  es drohen sogar brandneue, hocheffiziente Gaskraftwerke vom Netz genommen zu werden, weil die Kalkulationsgrundlagen zu unsicher geworden sind. Für einen Kraftwerksbauer wie Alstom stellen sich damit unmittelbar strategische Herausforderungen. Die Schärfe der möglichen Konsequenzen für den industriellen Kern Deutschlands ist dabei noch gar nicht in der öffentlichen Diskussion angekommen. Für die Industrie bedeutet das heute, Geschäftsmodelle radikal umzustellen oder – wie die Carbon-Industrie – abzuwandern. Angesichts eines Investitionsbedarfs von geschätzten 250 Mrd. Euro bis 2020 forderte ein schwäbischer Top Manager in der intensiven Diskussion in Anlehnung an John F. Kennedys berühmte Rede zur Mondmission zum Durchhaltevermögen auf: „Wir tun die Dinge nicht, weil sie einfach sind, sondern um unsere besten Kräfte zu bündeln und weil wir beabsichtigen, zu gewinnen.“ Im Ziel waren sich alle einig. Wie der Weg dorthin wohl aussehen wird, dazu war bei allen ein großes Unbehagen zu spüren, ob der Vielzahl der großen, ungeklärten Fragen.

Der stellvertretende Ministerpräsident Bayerns zu Gast in Starnberg

Wie es eine gute Tradition bei den Starnberger Management-Tagen ist, entstand in Verbindung mit dem nächsten Beitrag ein intensiver und mit viel Herzblut angereicherter konstruktiver Dialog zwischen den Teilnehmern. Martin Zeil, in seiner Funktion als bayerischer Wirtschaftsminister, zog zunächst eine positive Bilanz der wirtschaftlichen Entwicklungen in Deutschland und insbesondere Bayern, wo sogar das hehre Ziel der Vollbeschäftigung bis 2015 nicht ganz unrealistisch erscheint – so lange im Umfeld nichts passiert. Dass in Europa aber große Risiken schlummern, schilderte Martin Zeil mit großer Verve: „Die Perspektivlosigkeit einer ganzen Generation von arbeitslosen Jugendlichen birgt enormen Sprengstoff und wird sich auch auf die Exportnation Deutschland auswirken.“ Auch sei „die Schuldenkrise längst noch nicht ausgestanden“, trotz begonnener Bemühungen in den Krisenländern. Bezogen auf die im Vergleich gute Lage in Deutschland sprach Zeil ein großes Kompliment an den früheren Alt-Kanzler Schröder aus: „Deutschland ist nur so erfolgreich, weil man damals mit der Agenda 2010 gemacht hat.“ Aber auch hierzulande stehen noch große Hausaufgaben an. Für eine zeitnahe Nachbesserung bei der Energiewende mochte auch Zeil keinen Optimismus verbreiten. Er nahm aber auch die Unternehmen in die Pflicht: „Die Wirtschaft war doch viel zu leise, als im Juni 2011 die Energiewende in acht Wochen entschieden wurde! Sie hätten vor dem Kanzleramt für eine bessere Lösung demonstrieren müssen!“

Tawfiq Abu Soud: "Lieber mit Menschen sprechen als E-Mails schicken."

Einen erfrischenden Blickwinkel aus einem Land des Energie-Überflusses eröffnete dann Tawfiq Abu Soud, dienstältester Manager des in Dubai beimateten Infrastruktur-Konzerns Drake & Scull. Mit Bauprojekten auf der ganzen Welt beheimatet und mit traumhaften jährlichen Wachstumsraten von 60-80% im Rücken, forderte Abu Soud einen offensiven Umgang mit unternehmerischen Risiken nach dem Motto „no risk, no glory“. Dass zum Erfolg aber noch mehr gehört als hohes Risko, schilderte er eindrücklich anhand der Unternehmensstrategie „go glocal“, die systematisch ein Netzwerk von „local heroes“ in den Ländermärkten aufbaut: „Totale Dezentralisierung, das ist der überragende Erfolgsfaktor in unserem Geschäft – aber das geht nur mit Vertrauen in die lokalen Statthalter.“ Geführt wird dieses Netzwerk auf eher traditionelle Weise: „Don’t manage by e-mail or video conference only, look people in the eye! Human touch costs more money, but it will pay off in the long run.Vergleichsweise unbedarft ging man dann aber an die erste Auslandsübernahme des Konzerns heran. Abu Soud beschrieb mit großer Offenheit: „Als wir Passavant-Roediger in Hanau vor einigen Jahren übernahmen, mussten wir einige sehr schmerzhafte – und teure – Lernerfahrungen machen.“ Vor allem die Rolle von Betriebsräten, Gewerkschaften und Kündigungsschutzgesetzen waren einem in Dubai beheimateten Unternehmen fremd. Nachdem bei Passavant-Roediger aber mittlerweile eine nachhaltige Strategie aufgebaut und der erfolgreiche Umschwung geschafft werden konnte, nahm es Abu Soud durchaus sportlich: „Wenn sich uns in Zukunft in Deutschland eine vergleichbare Chance bietet, werden wir sie nutzen, schließlich haben wir gelernt, worauf es ankommt.“

Christoph Lammersdorf, Chef der Börse Stuttgart

Aus der Welt der Großprojekte nahm Christoph Lammersdorf, Leiter der Börse Stuttgart, die Teilnehmer dann mit auf eine Reise in die Finanz- und Börsenwelt. Er schilderte eindrücklich, wie sich die Börse Stuttgart seit Mitte der 1990er Jahre ein in Deutschland einzigartiges Profil als Privatanlegerbörse erarbeitet hat. Dabei spielen auch Innovationen eine große Rolle, wie etwa mit dem Segment bondm, an dem mittelständische Unternehmen über Anleihen Zugang zum Kapitalmarkt erhalten. Mit den immer stärkeren Ausschlägen auf den Märkten hat auch das mittelständische Unternehmen „Börse“ zu kämpfen. Eine klare Prognose etwa der zukünftigen Ertragsentwicklung ist kaum mehr möglich. Dazu trägt auch die dynamische Regulierungslandschaft bei, die „eher als Dauerhochwasser denn als Tsunami“ wahrgenommen wird. Angesichts all der Unvorhersehbarkeiten und der Tatsache, dass „Ihnen da nichts in der BWL- und VWL-Literatur weiterhilft“, erwartet Lammersdorf ein Umdenken in der Führung von Unternehmen: „Man ist in den letzten Jahren sehr zukunftsgläubig geworden und baut sehr stark auf Modelle und Rechnungen. Diese Mechanismen passen nicht mehr, das kommt gerade zum Ende. Wir müssen deshalb die menschliche Komponente in der Unternehmensführung gegenüber den Modellen wieder stärken.“

Kerstin Böcker: Führungskräfteentwicklung und Veränderungsmanagement

Um die „menschliche Komponente“ drehte sich auch die Nachricht vom Rücktritt von Gerhard Cromme als Aufsichtsratvorsitzender bei ThyssenKrupp, die wenige Minuten vor dem Beitrag von Kerstin Böcker zu Raunen im Saal führte. Nach dieser „unvorhergesehenen Einleitung“ war der Boden bereitet, um sich der Führungskräfteentwicklung des ThyssenKrupp-Konzerns auf dem Weg vom Stahlunternehmen zum diversifizierten Technologiekonzern widmen. Maxime ist dabei „konzernweite Vernetzung anstatt traditionellem Silo-Denken“. Andererseits entlässt auch das beste Konzernsystem die jeweilige Führungskraft nicht aus ihrer Verantwortung: „Vorgesetzte sind auch die obersten Personalentwickler. 90% der Führungskräfteentwicklung finden ‚on the job‘ statt.“ Erste Erfolge dieser Ansätze beginnen sich abzuzeichnen. Gleichzeitig denkt ThyssenKrupp über die nächsten Schritte nach, mit dem Trend, Führungskräfte über Schulungen hinaus durch Coaching oder inhaltliche Beratung weiter auf ihrem Weg zur Erzielung eines „spürbaren, nachhaltigen Impact“ im Sinne der Konzernstrategie zu unterstützen. Dass Kerstin Böcker hier für die Ausbildung der ThyssenKrupp-Top-Führungskräfte den nebenbei immer noch an der Technischen Universität München lehrenden Professor  Werner Seidenschwarz in einem Zug mit Professoren der Harvard University nannte, unterstrich die wertige Reputation, die das kleine, aber feine Beratungsunternehmen heute bei den namhaften Industrieunternehmen genießt.

Burkhard Pedell präsentiert die Pedell-Wharton-Seidenschwarz & Comp. Studie zum schockresistenten Führen

Viele Diskussionsfäden konnte zum Abschluss Burkhard Pedell von der Universität Stuttgart in seinem Beitrag zusammenführen. Wie können Führungskräfte Unternehmen auch für große Ausschläge widerstandsfähiger machen, über das klassische Risikomanagement hinaus? Dieser Frage nach der Schockresistenz widmete sich der Stuttgarter Professor vor dem Hintergrund einer gemeinsamen Praxisstudie mit der renommierten amerikanischen Strategieschmiede Wharton School und Seidenschwarz & Comp. Dabei bestätigten sich einige Erkenntnisse aus den Vordiskussionen: „Insgesamt sehen wir eine Verschiebung vom Risiko zur Unsicherheit; die Risikolandschaft ist immer mehr wie die Böden, mit denen die Bauer AG umgehen muss.“ Als Reaktion darauf richten die in der Studie befragten Unternehmen in Europa und den USA ihren Fokus wieder stärker auf den gesamten Strategieprozess, um frühzeitig vorbereitet zu sein, denn: „Wer mit dem Rasenmäher Kosten rausnimmt, beschädigt womöglich seine Fähigkeit, mit Krisen resilient umzugehen und sie für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition zu nutzen.“ Am Ende spielen Mensch und Führung wieder eine zentrale Rolle: Hat die Führungsmannschaft in Summe genug Erfahrung im Umgang mit Krisen? Wie es scheint, wird in den nächsten Jahren an Gelegenheit zum „Üben“ kein Mangel sein.

Bei so viel Veränderung besteht auch bei den Starnberger Management-Tage selbst die Lust auf Neues: „Wir werden 2014 noch intensiver und noch interaktiver werden. Und vielleicht gehen wir dann mit den SMT auch mal auf Tour“, kündigte Werner Seidenschwarz an.

Werner Seidenschwarz und Dominik Veit

Das Unternehmen an sich hat sich bereits weiter entwickelt: So stellte Werner Seidenschwarz seinen neuen Partner und Geschäftsführerkollegen Dominik Veit dem breiten Publikum vor.

Und der Verlag Vahlen hat angekündigt, den Klassiker von Werner Seidenschwarz zum Target Costing aus dem Jahre 1993 in der damaligen Verfassung nochmals neu aufzulegen. „Das ist eine große Ehre für uns.“

Und schlussendlich steht ein neues Buch zum Thema Strategie und Innovation an: „Ein Buch, wie es in der Art und Weise noch nie zu diesem Thema entstanden ist. Auch für uns ein kleines Experiment.“